5

Среди некоторых моих коллег было принято потешаться над Патриком Ленсиони, ибо в какой-то момент из него сделали целый культ. Тем не менее, я «подсел» на его книги буквально с первой прочитанной, которую штудировал уже почти три раза. Да и все остальные неизменно получают высшие оценки от меня. Наверное, для меня это автор номер 1, чьи книги должны быть у менеджера на столе.

В книге «Почему не все любят ходить на работу: Правда о вовлечённости сотрудников» в свойственном автору жанре производственного романа Патрик затрагивает вопросы удовлетворённости работой.

Все мы так или иначе ходим на работу. А кто не ходит, скорее всего, делает какую-то работу по дому: следит за детьми, кормит семью, наводит порядок. Это тоже работа.

И порой люди даже не отдают себе отчёта, как обрыдла им повседневная рутина, как не хочется им ею заниматься. А отсутствие мотивации ведёт к падению вовлечённости, продуктивности и проактивности. Вряд ли какой-то руководитель хочет, чтобы его команда и его продукт были в лучшем случае посредственными, если вовсе не падающими в яму.

Просто задумайтесь, кто из вас хотя бы раз ловил себя на таких мыслях?

Воскресная тоска — это то гнетущее ощущение ужаса и депрессии, которое охватывает многих людей ближе к концу выходных, когда становится ясно, что на следу­ющий день придется идти на работу. Должен признать, что в начале моей карьеры бывали моменты, когда воскресная тоска начинала одолевать меня уже вечером в субботу.

…

Однако каждый знает, что такое неудовлетворенность.

Это когда страшно идти на работу и когда не можешь дождаться окончания дня. Когда работа высасывает из человека силы, даже если он не занят. Когда домой возвращаешься вымотавшимся и озлобленным.

А затем подумайте, как часто такие мысли могут приходить на ум вашим подчинённым.

Сейчас модно проводить так называемые exit-интервью, когда руководитель или представитель HR общается с уже уволившимся сотрудником и просит поделиться мнением, почему тот решил покинуть компанию. Какие-то компании этого вообще не делают, кто-то делает лишь для галочки («все делают — и мы должны»), а некоторые пытаются понять, что пошло не так и как можно не допустить подобного с другими сотрудниками. Ведь сотрудники — это самый ценный ресурс любой компании. Однако же на практике уходящий вряд ли уже поделится всей правдой. И не потому что он плохой. У него нет резона, он может просто не помнить всё, что копилось и вылилось в окончательное решение. И намного важнее, как говорит и Ленсиони, задавать сотрудникам другой вопрос, причём задолго до того, как они уже приняли решение уходить: "Почему вам приходит в голову мысль об увольнении?"

Пытаясь разобраться в природе вопроса, в своём бизнес-романе автор задаёт эти вопросы как самому главному герою, который многие годы был успешным менеджером, так и его новым подчинённым.

И приходит он к довольно простым выводам, которые как минимум стоит обдумать, а то и взять на вооружение.

1. Люди далеко не всегда чувствуют свою причастность к общему делу. Они просто делают свою работу, совершенно не задаваясь вопросом, как их работа влияет на общий результат. А без понимания результатов очень тяжело понимать свои успехи.
2. Также и другие сотрудники порой обесценивают работу коллег, не видя в их даже простых задачах пользу для себя и других. В конце концов, не только продавец приносит деньги, но и уборщица офиса, которая этому продавцу создаёт комфортные условия работы.
3. Сотрудникам не хватает измеримых, понятных критериев качества их работы. Потому что где-то просто ставят задачи и говорят «делай что скажут», а в других местах могут поставить очень расплывчатые цели, которые никак не оценить по принципу «а выполнены ли они вообще».
4. Кроме того, даже если цели есть, и они измеримы, они могут совсем не биться с тем, как сам сотрудник оценивал бы результаты своей работы. И тогда эти оценки превращаются для него в фикцию, потому что он за ними не следит, а значит, не видит и осязаемого результата, то есть удовлетворённости своим трудом.

Кто-то скажет, что это признаки молодых и неквалифицированных сотрудников. А менеджеры, мол, прекрасно сами умеют ставить себе цели и оценивать их. И Патрик Ленсиони в своей книге, да и я сам, оба мы можем сказать, что это совсем не так. Более того, я бы сказал, что как раз у менеджеров такие вопросы возникают чуть ли не чаще. Почему? Я думаю, в том числе потому что менеджеры часто оперируют целями компании и проектов, которые должны быть выполнены при их участии, но затем не могут проложить мостик между их выполнением и своим участием. Многие думают: «Так я тут особо ни при чём, это просто у меня отличная команда, они всё сделали, а я им лишь не мешал». То есть обесценивают свои заслуги, потому что именно личные критерии оценки сами себе не ставят. А к этому тоже часто добавляется вторая проблема — их собственные руководители тоже такие критерии не ставят, отделываясь «ты сам менеджер и должен ставить себе цели и задачи». В итоге менеджер оказывается заложником той же проблемы — его вклад неочевиден. Если всё работает хорошо, это общая заслуга команды, если плохо — тут много вариантов, но ни один из них мотивации не поднимет.

Через всю книгу глазами главного героя автор проводит нас через размышления и его метод проб и ошибок, чтобы осознать, как сделать даже самого рядового развозчика пиццы «причастным к общему успеху». И этим добивается существенного роста бизнеса. Да, с кем-то приходится расстаться, но зато остальные начинают с радостью работать и заражать этой радостью всех окружающих.

Понятно, что «мысленный эксперимент» в виде художественной книги — это лишь эксперимент. Но книги Патрика Ленсиони построены на реальных ситуациях. Он лишь обобщает опыт таким образом.

И подытоживает он следующим. Если вы, как менджер, желаете повысить удовлетворённость ваших сотрудников, сфокусируйтесь на трёх бичах вовлечённости:

1. Обезличенность. Вы должны не просто руководить людьми, вы должны их знать за пределами рабочего времени. Что у них за семья, что их гложет, к чему они стремяться.
2. Ненужность. А понимают ли они, кому нужна их работа? На кого в команде влияет её выполнение? (Про невыполнение тоже можно поговорить, ибо это обратная сторона медали — кому будет плохо, если ты не будешь делать свою работу хорошо).
3. Неизмеряемость. Может ли сотрудник сам, причём чуть ли не на ежедневной основе, измерять результаты своей работы? Не то, что ему через три месяца расскажет менеджер, а именно сам? Понять, молодец он сегодня или нет? Этот вопрос, на самом деле, лучше проговаривать с самим сотрудником с самого начала, ибо его предложения об оценке могут быть совсем не такими, какие вы придумаете.

И тут важно, чтобы процесс оценки сотрудник мог контролировать самостоятельно:

Сотрудники должны иметь возможность самостоятельно измерить свой вклад в общее дело и прогресс. Они не будут удовлетворены работой, если их успех зависит от мнения или прихотей другого, пусть даже самого благожелательного человека. Без осязаемых инструментов измерения успеха и неудач мотивация в конце концов упадет: люди поймут, что не властны над собственной судьбой.

Кажется, что вот и весь краткий пересказ книги. В целом — да. Однако чтобы понять, почему это важно, какие могут быть подводные камни, да и просто чтобы лучше обдумать всё — настоятельно рекомендую читать всю книгу целиком. Благо, у Патрика они короткие и написаны лёгким и интересным языком.

Для меня это очередная обязательная настольная книга менеджера. Уж сколько я работаю с людьми, а и сам тут много думал и сделал ряд заметок, чтобы активнее со своей командой прорабатывать вопрос удовлетворённости.

Источник