5

Книга «Эмоциональный интеллект в бизнесе» является переизданием знаменитой книги «Эмоциональный интеллект на работе». Трудно сказать, чем руководствовалось издательство МИФ, которое собственно и переиздало эту книгу, поменяв название. Однако стоит отдать издательству должное, т.к. переиздание получилось просто великолепное. Хорошая, качественная бумага, красивая обложка и крупный шрифт. Книгу приятно держать в руках.
По поводу самой книги: одна из легендарных книг по бизнес-психологии, входит в разнообразные рейтинги и довольно часто цитируемая в других бизнес-книгах. Суть книги состоит в том, что Гоулман провёл огромное исследование с целью выяснить, что важнее для работодателя, что выгодно для компании: IQ или EQ, т.е. коэффициент интеллект или эмоциональный коэффициент? Вот разбором этого вопроса и будет заниматься эта объёмистая книга Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект в бизнесе».

IQ или EQ?

В начале книги Гоулман подтверждает, что умственный интеллект разуется, важен для работодателя; описывает историю вопроса «IQ» и резюмирует всё такими словами: «Итак, можно заключить, что опыт и специальные знания, наряду с коэффициентом умственного развития, имеют большое значение. Однако для достижения выдающегося мастерства человеку потребуется нечто гораздо большее».
Далее Гоулман рассказывает историю про двух студентов. Один имел блестящие знания по своей специальности, отлично учился, но имел, как высказался один профессор, один недостаток - он был «невероятно заносчивым». Другой студент, не имел подобной успеваемости и подобных знаний, но зато был «чрезвычайно искусен в межличностных отношениях; его любили все, кто с ним работал». В итоге, «блестящий студент» сменил множество работ, с которых его каждый раз увольняли как раз из-за его невероятной заносчивости, что, в конце концов, привело его к довольно посредственной работе. Как пишет Гоулман: «вышедшие из-под контроля эмоции могут превратить умных и находчивых людей в настоящих тупиц».
Что интересно, Гоулман ссылается на исследования, согласно которым «в среде учёных и технических специалистов способность к аналитическому мышлению занимает третье место после умения оказывать влияние и стремления к достижению цели». И далее: «В процессе исследования нескольких сотен разных компаний у меня сложилось впечатление, что значимость эмоционального интеллекта становится тем больше, чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице в какой-либо организации».
Далее Гоулман разбирает эмоциональный интеллект сквозь следующие темы, которые являются составными частями эмоционального интеллекта: самоосознание, мотивация, саморегуляция, эмпатия и искусство поддерживать отношения.

EQ в продажах

В качестве ещё одного примера работы эмоционального интеллекта Гоулман приводит пример из мира продаж. В принципе, он приводит пример продавца, который действует строго по тем лекалам, которые описывают многие эксперты в области продаж. Так, об этом пишет и Фридман, - автор книги «Нет, спасибо, я только смотрю». И рекордсмен книги рекордов Гиннеса как человек больше всего продавший автомобилей – Джо Джирард, а так же автор книги «Как продать что угодно кому угодно». Гоулман пишет следующее, общее для всех троих: «Маккарти взял за правило звонить определённым клиентам, когда в магазин поступали товары, которые, по его мнению, могли их заинтересовать. Более того, он обзванивал семьи своих клиентов с предложением идей для подарков, если у кого-то вскоре был день рождения или намечалось семейное торжество». Всё это приносило Маккарти более 1 миллиона долларов годового объёма продаж. Как я уже сказал, два других автора описывают в точности такие же случаи, за исключением того, что в одном примере фигурировала женщина продавец, а в другом сам автор книги – Джо Джирард.

Проблема в межличностных отношениях

Далее Гоулман приводит в качестве примера директора одной компании, о котором его сотрудники говорили следующее: «Он великий стратег и придерживается высоких этических норм, но бросается на людей. Он очень умён, однако добивается превосходства, унижая других. Многие пытались помочь ему справится с этим недостатком, но, видимо, случай безнадёжный». Гоулман приводит характерные черты таких людей:
· Консерватизм: они оказались не в состоянии приспособить свой стиль к переменам в культуре организации либо понять суть этих перемен. Они не сумели предоставить обратную связь, касающуюся черт характера, которые им следовало изменить или улучшить. Они не умели слушать или учиться.
· Плохие отношения: они были склонны к слишком резкой критике, были излишне нечувствительны или требовательны, поэтому отталкивали от себя тех, с кем работали.
Исходя из выше сказанного, мы может предложить метод, о котором пишет Гоулман, для противодействия такому положению дел (если человек располагает желанием и способностью корректировать себя): «отличные работники сознательно стараются установить обратную связь со своим окружением, поскольку хотят узнать, как именно их воспринимают эти люди, понимая, что такая информация имеет особую важность. Кстати, может быть именно поэтому те, кто достиг самоосознания, оказываются лучшими исполнителями. Видимо, самоосознание помогает им постоянно совершенствоваться». На ум сразу приходит книга «Жалоба как подарок», в которой авторы рассматривали жалобы на товары или на компанию, поступающие от потребителей, не как неприятную издержку бизнеса, а наоборот, как способ стать лучше, увеличить предлагаемой фирмой ценности. Как видим, этот же способ используется и для улучшения человеческого поведения на работе в межличностном общении.

Отвлечение внимания, стресс и ощущение беспомощности

В главе «Когда эмоции выходят из-под контроля» Гоулман пишет о том, что «совершенно невозможно предположить, чтобы сильный стресс мгновенно делал нас неадекватными – только непрекращающийся стресс может оказать длительное отупляющее воздействие». К источникам такого стресса может относиться, к примеру, постоянное отвлечение внимания. Поэтому, как дальше пишет Гоулман, один сотрудник нашёл такой выход: «долго работая на компьютере, он надевал наушники. Все думали, что он слушает музыку, тогда как на самом деле в его наушниках царила полная тишина, поскольку нужны они были ему только для того, чтобы ни телефон, ни коллеги не нарушали его сосредоточенности!».
Во-вторых: «Люди, умеющие лучше других справляться с дистрессом, часто владеют методом снятия напряжения, которым могут при необходимости воспользоваться, будь то длительный приём ванны, спортивная тренировка или сеанс йоги, - одним словом, то, чем для меня оказалась медитация». Как видим, работа может стать настоящим адом даже не только из-за начальника (хотя и из-за него тоже), но и из-за постоянного стресса вызванного как постоянным отвлечением, так определённым типом характера и неумением справится со своим стрессом.
К ещё одному фактору, оказываемому на наш эмоциональный интеллект влияние, относится ощущение беспомощности. Как пишет Гоулман: «Одно из исследований, проведённое среди владельцев и работников сферы малого бизнеса, показало, что те из них, кто больше уверен в сохранении контроля над событиями собственной жизни, обычно менее подвержены приступам гнева, депрессии или беспокойства при возникновении конфликтов и напряжённых ситуаций на работе. А те, кто почти не контролирует такого рода события, более склонны расстраиваться или даже сдаваться без боя». И далее: «Сам по себе напряжённый день в офисе, конечно же, не создаёт никаких проблем, но постоянные трения с начальником вызывают стресс, достаточный для того, чтобы снизить защитную способность организма быстро восстанавливать физические и душевные силы». Возможно, именно поэтому так популярна сейчас тема, которая учит отвлекаться от проблем на работе или даже занятия медитацией прямо на работе, точнее в саду (если такой имеется близ работы) или в своей машине, в общем, там, где можно на несколько минут остаться одному.
К ещё одному фактору влияющий на эмоциональный интеллект относится – недостаток инициативности или в каком-то смысле утрата уверенности и надежды, что, «сколько бы он ни старался, это всё равно ничего не изменит». Как пишет Гоулман, такие люди «считают себя жертвами или послушными пешками в жизненной игре, но никак не хозяевами собственной судьбы». Что естественно сказывается и на стрессе. И далее: «Те, кому недостаёт инициативности, чаще всего машут рукой на себя…и свою работу. Такую позицию обычно занимают сотрудники, которым требуется, чтобы кто-то указывал им, как надо выполнять их работу. Но когда речь заходит о необходимости сделать что-то сверх должностных обязанностей, например, задержаться в офисе, чтобы закончить в срок важный проект, или отложить свою работу, чтобы помочь кому-то другому, такие люди всячески протестуют и заявляют: «Это не моё дело!». При этом, как пишет Гоулман, следует дозировать свою инициативность, избегая перегибов. В итоге мы получаем, что когда люди «противопоставляющие стрессу стойкость, считая работу не напастью, а трудной, но увлекательной задачей и воспринимая перемены как удобный повод для развития и очередного шага вперёд, переносят физическую нагрузку от стресса гораздо лучше, без ощутимых страданий».

Психологическое присутствие и отсутствие

Суммируя всё выше сказанное, как я понял, Гоулман вносит два термина, которые обозначают два типа поведения или две модели поведения на работе – психологическое присутствие и психологическое отсутствие. Гоулман так описывает эти два термина: «Эмоциональное присутствие на работе: присутствуя в этом смысле, люди преисполнены внимания и полностью поглощены своей работой – а потому работают, не щадя сил. Они в полной мере реализуют свои творческие идеи, энергию и интуитивные представления во имя общего блага. Окружающие воспринимают их как людей доступных для диалога и увлечённых своим делом.
Противоположная позиция – психологическое отсутствие – слишком хорошо известна на примере тех людей, которые выполняют свою рутинную работу механически, с очевидной скукой или как-то обособленно. В каком-то смысле они, вполне возможно, и не нашли себя в своей профессии.

Бесконфликтность и лучшие сотрудники

Интересные мысли Гоулман высказывает насчёт бесконфликтности или «тонкой игры». Так, он пишет следующее на эту тему: «Бесконфликтность любого социального взаимодействия в огромной степени зависит от самопроизвольной подгонки к ритму собеседника. Когда двое людей начинают разговаривать друг с другом, они тотчас же вступают в тонкую игру создания ритмической гармонии, синхронизирующей их движения и позы, высоту тона их голосов, скорости речи и даже продолжительность пауз между теми моментами, когда один человек заканчивает говорить, а другой начинает отвечать». И далее: «Такое взаимное подражание происходит бессознательно и, по всей вероятности, контролируется наиболее примитивными отделами головного мозга». Можно сказать, тут мы имеем дело с таким психологическим термином как отзеркаливание собеседника.
Также бесконфликтный работник, часто является и выдающимся работником. Что как раз показал пример двух студентов, о которых Гоулман писал в начале книги. Возможно то, о чём дальше пойдёт речь и стала той причиной, по которой один из студентов, в дальнейшем, занял более высокую социальную ступень. Вот что пишет Гоулман: «Выдающиеся работники выслушивали и понимали переживания других, давали им советы, не навязывая собственных «диагнозов» причин возникновения данной проблемы. Подобное психологическое теоретизирование может быть интересным и даже полезным для приятелей, проводящих время за чашкой кофе, но абсолютно неуместно на работе. И хотя выглядит оно как эмпатия, это далеко не одно и то же». И далее: «Точно так же понимание чьей-либо точки зрения или убеждений, то есть того, какие чувства испытывает человек, совершая тот или иной поступок, вовсе не означает, что следует их разделять». Я думаю, таким людям свойственен тип личности, который отлично написал Адорно в своей книге «Исследования авторитарной личности»: «не переносят вмешательство извне в их личные убеждений и сами не вмешиваются в дела других», «высоко ставят автономию и независимость», «более решительные и не страдают сомнениями». О тех же самых людях писал не только Адорно, но и Абрахам Маслоу который описывал людей, занимающих наивысшую ступень его пирамиды следующими словами: «Они готовы проявлять дружеское расположение к любому человеку независимо от социального класса, политических убеждений, расы или цвета кожи, если человек близок им по духу».
Закончить эту тему, вернувшись к книге «Эмоциональный интеллект в бизнесе», можно словами Гоулмана: «Обращая чьё-то внимание на принадлежность человека к какой-либо группе, когда это не имеет отношения к делу, мы формируем стереотипное представление об этой группе в сознании всех, кто имеет отношение к данному вопросу, а между тем групповые стереотипы обладают некой эмоциональной силой, отрицательно влияющей на исполнение служебных обязанностей». Как видим к Адорно и Маслоу можно смело добавить и Гоулмана, который одновременно и дополняет труды двух учёных и в очередной раз подтверждает сделанные ими выводы.

Рабочая атмосфера

А теперь можно мысленно представить людей, работающих в фирме, которых описал Гоулман (а также и Адорно с Маслоу) и прибавить к этому следующее его высказывания, для создания полной картины: «Настроения, которыми люди заражаются друг от друга на работе, являются решающим – хотя часто и не замеченным – фактором, определяющим, насколько хорошо они работают». И далее: «Насколько позитивно мы будем относиться к какой-либо компании, в значительной степени зависит от того, какие чувства вызовут у нас люди, представляющие эту фирму». Это особенно важно с точки зрения маркетинга, так как реакция на покупку, оценка удовлетворённости покупателя и возможная следующая покупка того же самого товара или обращение в туже самую компанию часто зависит не только от товара или от одного сотрудника компании, но в целом от всей компании и от всех сотрудников, включая сервисные центры, дистрибьюторов и всех остальных участвующих в цепочки создания ценности. Как точно замечают авторы книги «Бесценные»: «Вы, ваши представители или магазины, распространяющие вашу продукцию, могут увеличить или, наоборот, уменьшить ту ценность, которую продукт представляет для покупателя». Или как пишет Карл Сьюэлл в своей книге «Клиенты на всю жизнь»: «Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится взаимодействовать».

Влияние EQ на лидеров

Чтобы создать в компании атмосферу, способствующую к появлению в фирме людей ориентированных на клиентов, т.е. создание сотрудников которые будут понимать, что забота о клиенте, есть насущная необходимость каждого сотрудника, необходимо помнить о том, что «каков поп – такой и приход». Как пишет об этом Гоулман: «Люди не только обращают больше внимания на лидеров, но и склонны подражать им. Корпоративные легенды гласят, что служащие компании Microsoft раскачиваются взад и вперёд, когда обдумывают или обсуждают какой-либо вопрос на собрании, тем самым невербально выказывая благоговение перед привычкой Гейтса. Подобное подражание представляет собой бессознательную демонстрацию преданности и настроенности на самую сильную личность в группе». Очень важное замечание, в связи с тем, что многие, внедряя маркетинг, забывают внедрять его и в головы руководителей, а если руководство не будет понимать и считать важным его применение на практике, то и остальной состав фирмы его также будет игнорировать. Короче, всё останется лишь на бумаге.
В итоге мы получаем, 2 типа руководителей:
1. «руководитель, который находится в состоянии эмоционального расстройства, истощает силы других людей, вызывая у них тревогу, подавленность или гнев»;
2. «наиболее успешные лидеры обнаруживают большой запас положительной энергии, которая распространяется на всю организацию. И чем позитивней настроение лидера группы, тем позитивнее настроены, больше готовы прийти на помощь и сотрудничать все члены его группы».
И далее: «Неудивительно, что отношение по принципу «целуй высших и пинай низших» вызывает бурное негодование, «которое никогда не изливается наверх, а передаётся вниз по цепочке злобной грубости». Это приводит к тому, что работники разными пассивными методами препятствуют успеху компании, к примеру, не выполняют работу в срок, что, естественно, заставляет босса снова и снова кричать на всех и каждого». Круг замкнулся.

Работа в команде

В заключении хотелось бы осветить последний вопрос – вопрос команд. Гоулман пишет следующее: «Способности команды проявляются всякий раз, когда для достижения общей цели люди работают вместе, будь то неформальная группа из трёх человек или целое подразделение корпорации. С течением времени потребность в командных навыках и умениях будет только возрастать, поскольку приоритет всё чаще отдаётся специальным рабочим группам, виртуальным организациям, спонтанным командам, которые возникают и распадаются, когда в них возникает необходимость, а задачи становятся настолько сложными, что у одного человека не хватает компетенций для их решения». Как я понял Гоулмана, создание и работа в командах будет играть всё большую и большую роль, а неспособность или неумение в них работать, будет отражаться на всей компании в целом. И какой бы ценный не был работник, его неспособность к командной игре будет способствовать его увольнению. Как правильно пишет далее Гоулман: «А что заставляет группу сбиваться с верного пути, когда здоровая полемика перерождается в открытую войну? Происходит это в том случае, если несогласие выражается в форме личного выпада, если дебаты служат целям политической игры или дискуссия провоцирует ехидство в одном из членов группы». И далее: «если аргументированные выступления окрашиваются яркими эмоциями, обязательно страдает качество решений».