Рецензии на книги издательства «Институт комплексных стратегических исследований»

Наверняка, каждый из нас слыхал два этих имени, произносимых вместе, но большинство не вникало - отчего это так. Люди верующие, или увлекающиеся русской историей, знают, что когда Петр и Февронья оказываются вместе, то речь идет о двух русских святых, живших в XIII веке: муромском князе Петре и его супруге. Канонизированы они были в царствие Ивана Грозного, в 1547 году, тогда же митрополит Макарий поручил монаху Ермолаю-Еразму написать их житие.

Да случилась такая оказия, что сей Ермолай так сочно и богато, с использованием народного языка и фольклорных начал, описал судьбы святой пары, что ни митрополит, ни церковный собор не решились это произведение признавать агиографическим, и отказались включать в "Четьи-Минеи". Так появилась в русской литературе одна из первых повестей, горячо любимая простым народом.

Повесть вполне можно назвать рыцарской. Главный герой - князь Пётр - самый настоящий рыцарь, сражающийся со змеем. Известно, что русские огнедышащие змеи - это и есть европейские драконы, названия разные, а суть одна. Очень перекликается наша повесть с таким классическим произведением европейского средневековья, как "Тристан и Изольда". А в части, где Пётр ищет Агриков меч, есть что-то из кельтских мифов, где встреча героя и Меча с именем была определяющей.

В первой части мы имеем дело с классическим вариантом волшебной сказки об огненном змее, а во второй нас ждёт не менее классический сюжет о премудрой деве, в роли которой и выступает простолюдинка Феврония, дочь рязанского бортника. Дева смогла вылечить молодого князя, изнемогающего от проказы , которая началась у него после того, как на него попала кровь убитого змея.

Между молодыми людьми возникает чувство, но все же, сословные предрассудки в те далекие времена были посильнее драконьих зубов, и чтобы противостоять им, нужно было иметь храбрости поболее, чем для схватки со змеем. Пётр струсил и решил бросить рязаночку, но не тут-то было - воля Господа была иной - у него снова началась болезнь, и единственным способом избавиться от неё навсегда стала женитьба на Февронии.

Вот так, практически насильно, вопреки воле своего окружения, был приведен князь к своему счастью. Не торопитесь осуждать князя, что он хотел бросить Февронью, а девушку не судите, что вынудила его жениться практически шантажом, ибо не по своей воле они действовали, Петром руководило мнение княжеского двора, а Февронией - промысел Божий.

Лукавые царедворцы еще не раз попытаются разлучить пару, и при жизни, и после смерти, но ничего у них не выйдет, ибо любовь и почитание друг друга были у Петра с Февронией так крепки, что они и померли в один день - реализовалась изначальная мечта всех влюбленных. А может она и существует как раз благодаря повести, ведь когда-то с её содержанием были знакомы практически все жители Московского царства, а затем и Российской империи.

На этой иконе изображены Петр и Февронья (в иночестве - Давид и Ефросинья), считающиеся в православии покровителями семьи. Верующие люди считают, что иконе сей следует молиться, чтобы попросить мира и любви в семье, деток, если долго не родятся, "второй половины", если долго не встречается. Мощи святых, преставившихся 792 года назад, хранятся в Муроме, в Свято-Троицком монастыре, и чтобы иметь возможность помолиться перед ними, нужно отстоять немалую очередь...

Исходя из прочитанного текста, можно сделать вывод о том, что автор при написании данной книги преследовал 2 основные цели (и он их несомненно достиг):

1) создать у человека, который собирается готовить презентацию и вскоре должен выступать на публике, нужный психологический настрой (иначе говоря, избавить от страха и нервозности по поводу предстоящего мероприятия).

2) предложить конкретные практические рекомендации по подготовке и проведению презентаций (причем эти советы достаточно универсальны и отлично подойдут к любым видам презентаций, а не только к бизнес-презентациям). Это и работа со слайдами (как правильно их выбрать, какое их оптимальное количество, как лучше осуществлять переход от одного слайда к другому, интересные советы по раскадровке презентации и написанию ее сценария), работа с композицией своего выступления (что лучше говорить во вступлении - интересная формула ЦВО "Цель-важность-обзор" и в заключении), работа с вопросами и возражениями слушателей, работа с техническим оборудованием (подготовка помещения, проектора, микрофона, в этом отношении автор перфекционист, он часто ссылается в книге на свой опыт, так вот он очень тщательно подходит к выбору и эксплуатации оборудования, например, принести дополнительный проектор на случай поломки старого или запасную лампочку к проектору), также приводятся общие сведения из сферы ораторского искусства (как лучше встать: за трибуной или у экрана, нужны ли записи при выступлении, на кого из слушателей смотреть во время выступления, можно ли одновременно менять слайды и рассказывать о чем-то и проч.), очень много детальных мелочей, из которых тем не менее и складывается основное впечатление о вас как о докладчике. Впервые из этой книги узнала о таком понятии, как "настольная презентация". Да, поначалу слишком много информации, соглашается автор, но со временем, когда все это вы испробуете на практике, это войдет у вас в привычку, ваши презентации станут все более убедительными, а главная цель любой презентации - побудить слушателей сделать что-либо. А начинать выступление нужно, как это ни парадоксально, с выводов)

Написано легко и с чувством юмора, есть примеры слайдов (кстати, Джин Желязны постоянно ссылается на свою первую книгу - "Говори на языке диаграмм". Ее тоже захотелось прочитать, до того интересной получилась у автора книга про презентации).

5 баллов из пяти (много действительно полезной информации, есть, конечно, что-то уже известное, но мне особенно понравилась в книге краткость и систематизация материала, все четко и по делу).

Для тех, кому понравилась книга «Цель», будет интересна и эта книга. Читая книгу «Boss. Бесподобный или бесполезный», меня не покидало ощущение, что её писал ученик Голдратта. Это ощущается даже в том, как Рэймонд Иммельман держат читателя в напряжении - получилось точно как у Голдратта (сюда же то, что обоих главных героев учит некий гуру). Конечно, это две разные книги, в том смысле, что один посвятил её менеджменту, а другой – управлению персоналом (мотивация, лидерство и так далее). Но, не смотря на это, книгу «Boss. Бесподобный или бесполезный» всё же приятнее и интереснее читать, чем горы скучной и не интересной литературы (включая бизнес-книги) по управлению человеческими ресурсами.
Главная идея книги – создать на предприятии одну общую (с общими целями) команду. Вместо слова «команда» Рэймонд Иммельман использует слово «племя». Как и в книги «Цель», где главный герой отправляется на убыточный и неэффективный завод, в книге Рэймонда, героя отправляют на новое и такое же неэффективное предприятие. Как и у Голдратта, в книге «Boss. Бесподобный или бесполезный» герою нужно пройти через несколько озарений (ключевых идей управления персоналом), чтобы в конце достойно выполнить поставленную перед ним цель, т.е. выполнить сверхважный заказ.
Центральным правилом будет создать на заводе из многих разрозненных племён, враждующих между собой и с центральным офисом (включая новоназначенного главного героя), одно монолитное племя которое руководствуется интересами завода (которые становятся интересами и всех рабочих).
По моему мнению, самым интересным стала идея о разных племенах внутри компании, которые нужно увидеть и ликвидировать. К примеру, племена могу даже начать формироваться по тому, кто какую одежду носит. Если рабочие носят белые халаты, а руководство – жёлтые, то будет образованно два племени, которое будет отстаивать свои, а не общие интересы и которые будут показывать друг на друга в случаи провала проекта. Племенем могут быть: бухгалтерский отдел, отдел маркетинга и продаж, административный отдел и так далее.

Книга (входящая, кстати, в список лучших бизнес-книг по версии газеты The New York Times) рассказывает о главном производственном методе компании Тойота – системе «точно вовремя». Используя лёгкий стиль, Тайчи Оно проводит параллель с компанией Форд, рассказывает, как появился метод «точно вовремя» и объясняет со всех возможных точек зрения, что собственно он означает. Книга небольшая по размеру, главной цель которой, в максимально доступной форме объяснить суть этого метода и всего что с этим связано. Во-вторых, несмотря на специфичность темы, материал подобран таким образом, что читать книгу будет интересно и тем, кто не связан с данной областью.
В самом начале книги автор пишет, что вся производственная система Тойоты, которая «ориентирована на полное исключение потерь», основывается на двух главных принципах:
• Принцип «точно вовремя» (just-in-time);
• Принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.
Далее в книге детально рассматриваются оба принципа.

Принцип автономизации

Если принцип «точно вовремя» постоянно упоминается в литературе по менеджменту и бизнесу, то о принципе автоматизации там не говорят ни слова. А между тем, без этого принципа не работала бы вся система Тойоты. Как пишет Тайчи Оно, «автономизация изменяет суть эксплуатации станка. Если рабочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повышается эффективность производства». Как пишет автор, в Америке с этим могли бы возникнуть проблемы уже только из-за того, что рабочим пришлось бы обучаться новым навыкам, т.к. им приходилось бы управлять разными станками. Этого бы не допустили бы профсоюзы, которые следят, чтобы человек выполнял только одну функцию своей профессии. Как пишет Тайчи Оно о США: «Токарям разрешается работать только на токарных станках. Сверлильная обработка должна выполняться только сверловщиком. Поскольку станочники имеют только одну квалификацию, для выполнения сварочных работ требуется переместить детали с токарного участка на участок сварки. Как следствие, требуется множество людей и оборудования». Из-за этого американский автопром и не мог копировать производственную систему Тойоты. И единственный выход, это массовое производство.
Возвращаясь к Тойоте, стоит добавить, что когда рабочие выучились разным квалификация, необходимых для реализации системы производства «точно вовремя», также были внедрены изменения и в расположение самих станков. Как пишет Тайчи Оно, «в 1947 г. Мы располагали станки параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслуживал три-четыре станка».
Подходя к вопросу уже непосредственно системы «точно вовремя», Тайчи Оно пишет, что они столкнулись с проблемой перепроизводства отдельных деталей. Именно для решения этой проблемы и были заложены первые идеи системы «точно вовремя». И как далее пишет автор по поводу перепроизводства определённых деталей: «Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической поставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость заставила нас изменить производственный метод». Для реализации идеи способной остановить перепроизводство а, следовательно, и проблемы хранения дополнительных деталей, и была создана система «точно вовремя». Для её реализации используется листок, на котором пишется информация о: получении продукции, транспортировке и о самой продукции как таковой. Такой листок получил название «канбан».

Канбан

Система «канбан» была создана под влиянием работы американских супермаркетов. Как сказано в книге, «Супермаркет – это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве». В общем и целом в этом и заключается вся суть системы «точно вовремя». А листок или карточка используются для того, чтобы эту систему поддерживать, не создавая перепроизводства, и минимизирую дефектную продукцию. При этом существует 6 правил канбана: «В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвёртое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующий процессы). Шестое правило призывает нас сократить количество канбанов. При тщательном выполнении этих правил роль канбана возрастает».
И в заключении, подводя итог, автор напоминает, из-за чего собственно эта система была создана. Как он пишет, «если запасов слишком много и завод не может с ними справится, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на всё это какое-то количество хранящейся продукции, будет ржаветь и портиться. Из-за этого придётся нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед её отправкой со склада для использования. Помещённая на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определённом этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации.
Если количество продукции на складе недостаточно хорошо отслеживается, могут возникнуть проблемы с её нехваткой. Следовательно, несмотря на существование ежедневного плана производства, некоторые сотрудники решат, что нехватка отражает недостаток производственных мощностей. В результате в инвестиционный план на следующий год будет включён план увеличения производственных мощностей. После приобретения дополнительного оборудования запасов станет ещё больше». Вот чтобы и не допустить такого сценария и была внедрена система «точно вовремя». Ибо «основной целью в борьбе с потерями становится снижение затрат за счёт сокращения рабочей силы и запасов, выявления дополнительных возможностей оборудования и постепенного снижения косвенных потерь. Сколько ни говори, внедрение производственной системы Тайоты будет бессмысленно без полного понимания важности устранения потерь».

Почему древнерусская литература так часто проходит мимо читателя?
Наверняка еще со школы мы смутно что-то помним о "Слове о полку Игореве", но мало у кого доходили руки до чтения других книг. Конечно, древняя литература (и не только русская) в основном религиозная. Русская литература - это, в основном, жития святых и хождения. Многие далекие от религии люди могут посчитать, что не стоит тратить время на знакомство с жизнью святых, в которых они не верят. Но ведь написано очень интересно!
Повесть о Петре и Февронии (Ефросинии и Давиде) пронизана добротой и действительно дает почувствовать, что браки совершаются не на земле. Любовь - естественна, как воздух; верность - не испытание, а образ жизни. Жить семьей - жить одним целым.

В одном судне с Февронией плыл некий человек, жена которого была на этом же судне. И человек этот, искушаемый лукавым бесом, посмотрел на святую с помыслом. Она же, сразу угадав его дурные мысли, обличила его, сказав ему: «Зачерпни воды из реки сей с этой стороны судна сего». Он почерпнул. И повелела ему испить. Он выпил. Тогда сказала она снова: «Теперь зачерпни воды с другой стороны судна сего». Он почерпнул. И повелела ему снова испить. Он выпил. Тогда она спросила: «Одинакова вода или одна слаще другой?» Он же ответил: «Одинаковая, госпожа, вода». После этого она промолвила: «Так и естество женское одинаково. Почему же ты, позабыв про свою жену, о чужой помышляешь?»

Почитайте, это не "агитка", как я недавно услышала, а прекрасная, добрая и мудрая история!